4月28日上午十点多，我们在广州苏宁电器区庄总部采访了苏宁电器华南地区执行总裁周晓章。凌晨2点多才收工离开办公室的周晓章，早上9点又准时上班。算上每年的“十一”黄金周，这是他从徐州转战华南地区后的第八个黄金周，每次都是在紧张忙碌的备战中度过……
周晓章大学学的是企业管理，1992年大学毕业后进入江苏一家专门销售空调的商贸企业工作。在这家企业，他干过采购也做过营销。他说，两个工作都不是轻松快活的事，跑东闯西不说，更多的是需要眼光和智慧。凭着年轻、踏实又肯干，周晓章在这里一干就是五年，打下了坚实的营销实战基础，成功地从一个懵懂的大学生蜕变成具有丰富行业知识和经验的市场营销人员。
对于选择进入家电业，周晓章坦言是因为大学毕业后得先有一份工作才能生活下去，而最先敲开的是空调行业，理所当然也就进入了这一行。“或许，这就是缘分。”
1997年，周晓章加入了尚属春兰空调经销商的苏宁。10年后，苏宁已经成长为国内外知名的家电数码类产品综合销售连锁卖场。
回顾这10年，周晓章说：“我没有什么惊心动魄的事情可以写，但我是与苏宁共同成长起来的一批人。”在这里，他既实现了个人的价值，也实现了企业的价值。
最初加入苏宁，周晓章依然在采购和营销两个岗位上转。依靠之前积攒的经验，他在新的企业里如鱼得水。“最初表现还算可以吧，领导还算满意。”在苏宁总部工作几年后，他很快被派去开拓徐州市场，负责开店和整合营销等一系列工作，徐州市场被他做得有声有色。“尽管当年外界称苏宁以开店速度取胜，但我认为苏宁在最初几年一直都稳打稳扎。我们到一个新地方一般是先有一个扎实的基础，然后才按照规划发展。”谈起苏宁的发展模式，周晓章很有感慨。
2003年，是周晓章进入苏宁后的第五年。在集团“进军全国连锁”的二次创业决策指导下，苏宁迈开了在华南市场快速发展的步伐。时任徐州分公司总经理的周晓章也迎来了职业上的一个重要转折点———总部派他到中国家电市场最成熟、也是竞争最激烈的华南市场进行开拓。对于家电行业来说，2003年是一个较为特殊的年份：“原材料涨价”、“DVD核心技术之争”、“SARS”、“凉夏”……造就家电市场的“不好做”。而广东作为全球家电的制造中心，更是国内各大连锁家电卖场开辟疆土的重点目标。
2003年3月22日，苏宁广州区庄店开业打响了进驻羊城综合家电卖场的第一枪，随后即以燎原之势迅速在广东展开了“攻城拔寨”：一举进入深圳，在粤连开5店。“苏宁每个新店开业或是大型营销活动的开展都是对整个华南家电市场的革命，经过当年的强势出击，广东家电市场重新洗牌，苏宁在广州占据了核心地位。”
周晓章说他喜欢做事情、实干、少说话。接到任命之后，他带领广东苏宁员工一路“披荆斩棘”，三年内将这个号称“全国最难拓展”的华南家电市场，成功打造为苏宁电器全国连锁发展的战略核心要地。第四年，苏宁在华南地区店面总数达到63家，营业额高达50亿元。这个业绩用周晓章的话来说“还算是中规中矩”。虽然谦虚，但2007年周晓章由苏宁电器广州大区总经理提升为华南地区总部执行总裁，这一点肯定了他的华南之战打得还是相当漂亮。
周晓章说，苏宁在华南的取胜，主要是靠良好的基础和服务系统。不过业界认为，苏宁还有一招“亚商圈”开店战略不容小觑。很多销售企业在开店选址时会首选繁华的商业中心，借助周边人流迅速带动店内销售，即挑选城市的“核心商圈”作为主战场。这样销售业绩可以迅速增加但成本也会陡增。而苏宁选址经常是从“亚商圈”着手，用外围包围中心的方式。比如，2004年元旦，苏宁选择在尚未旺起来的天河北“亚商圈”开设大面积旗舰店。“2004年时，这个地段商业气氛还没有形成气候，我们楼下很多铺面都是空的。可现在人气很旺，周边商业用地租金涨了2倍以上。”周晓章说，最初开区庄店和人民北的店时也考虑到这些“亚商圈”因素。苏宁选择店址都会瞄准未来增值的潜力，在“亚商圈”发展成“核心商圈”过程中，企业与商圈共同成长。
周晓章透露，下一步苏宁的计划是加快网络布局，全面进入二、三级市场，完成核心区域的布点。今年的重心将是大举进军海南家电市场，相关的部署工作正在有条不紊地进行。
周晓章也是我当年刚做记者跑家电企业比较早认识的企业老总，但交往甚少。四年后再次见面的时候，发现彼此都与各自所在的行业共同发展。猛然发现，当年一起在贴身肉搏的不少家电企业死了，没有声息了。连锁企业有的也易主，有的销声匿迹，真的是不胜唏嘘。
苏宁在广州的老总从进入华南市场至今没有更换。有人说是周晓章做得很出色，也有人说是周晓章做得不够所以没有升迁。这个问题我没有问周晓章，但是我想一个企业在一个地区的发展应该是有其战略的。起码到目前为止，在家电销售业内如同周晓章一样熟悉华南市场的老将应该是不多的。
周晓章应该属于一个实干家。做事很认真，也很执著，很少在媒体面前高调总结、剖析，这应该是他第一次面对媒体来总结自己在华南地区拼搏多年的经验。感谢他。
1992年大学毕业后进入江苏一经销空调的商贸企业先后在采购和营销岗位工作。
2003年，时任苏宁电器徐州分公司总经理的周晓章从南京总部领命开拓中国家电市场最成熟、也是竞争最激烈的华南市场。从2003年到2007年，4年的时间，在华南这个号称“全国最难拓展”的家电市场上，周晓章带领广东苏宁所有员工一路“披荆斩棘”，闯荡在华南家电市场。
周晓章说，做家电，天河商圈是广州第一商圈。以体育中心为圆心、半径500米的这个商圈人流量大，广州知名写字楼林立周边。这个地区的整体人群消费力、购买力明显要强，属于各大MALL必争的兵家之地。为了应对这个“五一”的战役，苏宁电器还特地让其在天河的旗舰店进行数字航母升级，将商品定位在中高端产品，主攻数码类产品。
在家电销售卖场摸爬滚打了十几年，周晓章认为中国家电卖场精英必须讲究天时地利人和。
目前，广州家电市场竞争异常激烈，包括了以苏宁为代表的全国家电连锁、广百电器等区域家电商以及以超市经营为主的好又多、家乐福等三种业态。在广州市内主要商圈各大商家纷纷“跑马圈地”，云集着数十家大大小小的家电卖场。在价格和促销日益同质化的今天，铆足了劲的各大商家如何在这场“肉搏战”中超越竞争，最终取得赢家地位，就要取决于商家的天时地利人和。
论“天时”，时势造英雄。2003年家电连锁蓬勃发展，苏宁选择在当时进入广东，开了广深5店深耕细作，让其成绩有目共睹。
道“地利”，门店选址在往后的销售中占据着关键地位，占得一个好“码头”即成功了一半。以天河商圈为例，每日客流量达80万人次以上，最高可达200万人次。从古代堪舆学的角度来看，苏宁的天河店位于天河商圈的“阳”面，与同在一侧的广百、天河城等大型商场形成了优势互补、丰富多样的商业生态圈，共同造就了商场必备的地气。有了天然的地气、人气顺势也就可以成就财气。
说“人和”，在商业竞争中首先要做的是赚取人气。因此，苏宁一直打造消费者、厂家、自身三方利益最大化的共赢关系。
周晓章是江浙人，可是谈及企业管理却是北方性格的硬派作风。他说企业的管理是团队的管理，苏宁不支持个人英雄主义，讲究团队协助和配合。他很赞同苏宁这种同事重于亲朋的做法。
他认为连锁企业讲究的是服务，团队作战一定要反应快速，没有严格的团队管理是很难有高效的服务。因此，“严”字在服务企业内是非常重要的。
周晓章认为，做连锁企业要成功有三点。首先企业要符合行业的规律。其次，必须要有自己的品牌，但品牌并不是虚的，必须要有自己的理念、管理信息系统、合理的组织架构及人才资源来支撑。就苏宁而言，还必须提及的一点是管理手段，使用先进的信息管理系统。
2006年4月11日，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，成功地建成国际一流信息技术平台，帮助企业实现集中管理模式、实现跨公司的管理、跨地区运营的突破。
谈到对财富的理解，周晓章说，如果是有关金钱的多少，他尚未有资格谈及财富。对于钱财，他认为可以让自己顺心地过日子就行。周晓章说他不懂得股票，理财并不专业，因为时间和精力上不允许他关注这一领域。
周晓章依旧看好连锁业的前景。他说，从世界范围来看，全球最大的企业是连锁企业沃尔玛，并非是钢铁、汽车行业；而中国的发展和世界的规律是一致的，况且中国的人口基数有那么大，目前国内排名前十名的企业却没有一家是属于连锁企业，市场的容量很大，连锁行业应该还是大有可为的。
