管理大师罗伯特·凯利说：“企业的成功靠团队，而不是靠个人。”本文将集中与您分享团队管理的案例，共同探讨如何带出一支藏龙卧虎的优秀团队。
王永庆：用“瘦鹅理论”把普通士兵培养成将军
1941年前后的台湾，物资极端匮乏，鹅只能吃到野菜和野草，大多只有2斤，根本卖不了高价。王永庆就雇人到菜园捡回菜根和粗叶，再从统一碾米厂买回廉价的碎米和稻壳，混合制成绝佳的鹅饲料。原本只有2斤重的瘦鹅，经过王永庆饲养后，重大7、9斤，非常肥大。由此，王永庆获利颇丰。
王永庆有过一段精彩的论述：“我喜欢以‘瘦鹅理论’来形容种种成就的由来。我幼时无力进学，长大后必须做工谋生，没有机会接受正式教育；像我这样身无专长的人，永远感觉只有刻苦耐劳才能弥补不足，这是上帝对我赐福。”
在王永庆眼里“瘦鹅理论”不仅是他成长的理念，也是他培养人才、带领团队的秘诀。他说，企业经营不善，问题不全在员工，而在老板管理方法不当。为此，管理者要把握下面两个原则。
Tip 1：让下属充分了解工作的重要性。为下属分配重要工作的时侯，不仅要把任务交代清楚，还要对下属讲明这项工作的重要意义、与该工作不可分的其他方面、将获得的效益，以及该项工作出现失误将会给整个企业带来的损失等，让下属感到自己所从事的是一项很有意义的工作，而且责任重大。这样，他们自然而然地会对工作产生兴趣，并会充满热情和干劲地投入进去。
Tip 2：全力支持下属完成重要工作。下属接受挑战，除了个人努力外，最重要的是得到领导的信任和大力支持。建议管理者在大庭广众、众目睽睽之下，有意制造最隆重的气氛，将最困难、最光荣的工作交给下属，让他感到责任重大。而当听到别人对下属非议时，管理者则要旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地重用下属。如果出现工作失误，领导人则要对其进行安抚，暗示他继续大胆干，不要背上思想包袱。最后，当下属确实因为某些客观原因而遭到挫折时，管理者绝不可将责任全部都推到下属身上，而要主动承担部分责任，才能让其他人在工作中也敢于挑重担。
张忠谋： 你不能限制别人，只能要求自己
组织的知识管理是组织内的经验、知识可以有效记录、分类、储存、扩散以及更新的过程。未来的企业一定要有效管理组织内各种专业知识，不能像过去只将经营的目光放在有效管理资金、设备、产品、人员等。台湾大学国际企业系所教授汤明哲也指出，台积是台湾唯一做好知识管理的企业。在这里，梳理了台积知识管理的6个关键，希望对你有所帮助。
Tip 1：保持沟通。台积各个工厂每天早上八点半到九点半，都会由厂长召开生产会议，讨论工厂昨天一天发生的事情。开会讨论的结果，都会列入纪录，再分门别类列入各自相关档案，让后人也可参阅资料，不要再发生同样的错误。台积电有个档案中心，专门列管相关资料。
Tip 2：聪明复制。台积是用中央档案的概念来做聪明复制新厂。也有所谓的复制主管来确保其他厂的人是否做到正确的复制。
台积内部也有所谓的教战手册，只要工厂一建好，机器一搬进来，就会有教战手册教新技术员很快就可以上机生产。机台本身也有教战手册。
甚至开股东会，也可做聪明复制。譬如股东大会该怎么办，每个人要负责什么事，都列入文件档案中。
台积每个工厂都有一个技术整合的人，会把最好的技术与知识拿出去分享给技术委员会的成员。在台积的人事考核项目中，能不能将自己的工作经验记录、编码、储存，并与人分享经验，是重要项目之一。
Tip 3：IT扮演重要角色。支援台积可以做好知识管理的一大工具是资讯科技。台积资讯科技部门十分积极：想尽办法让电脑做到电脑可以做的事情，让人只做电脑无法取代的判断、决策的事。譬如值班人员不见得要整日守在自动化机器旁边，但是当电脑网路中断，电脑会自动通知技术人员身上的呼叫器，呼叫器立即自动响起，通知值班人员前往了解机器状况。IT在台积已经变成生活必需品，如少了它，工作会变得没有效率。
Tip 4：实现虚拟工厂。资讯科技也积极让整个台积制程透明化，让客户可以透过网际网路，将台积的工厂当成自家后院的工厂。远在欧、美的台积客户可以透过网际网路，直接连接台积在新竹的生产工厂，及时了解生产情况。
台积为了保固知识，有一个非常安全的防范措施──每一份资料都各自存在两个不同建筑物的电脑内。
Tip 5：知识扩散。藉由讨论、分享，将每个人的工作经验以电脑编码储存，使得台积的新人很快就可以踏着前人的汗水前进。在台积，新人一进来都会指派一个资深工作者带，就像母鸡带小鸡。以工厂为例，通常老人会花两天的时间，告诉新人该如何使用机器，并安排上课。同时新人也要花很多时间阅读编码储存的知识。
Tip 6：知识更新。“改善是永无止境的”每个月台积营运的最高主管会定期与四个技术委员会温习旧知与新学。会中评估，最近两个月工厂有何重大事情发生、如何避免再度发生、标准化作业进行状况、有哪些事情当天会议就要决议等。台积很多标准文件也会定期复习与更新，制程的更新就在这种委员会的定期召开中，拍板定案。
郭台铭：管理要像狐一样机警
郭台铭认为，管理是最可以训练出来的，好比一种工具，可以通过练习掌握。郭台铭说，当个好领导一定要亲历亲为。亲自做决策，感受成败；亲自操作，掌握技巧；否则，无法领导任何人。通常，领导者必须具备下面五个方面的基本能力：
Tip 1：明确阶段目标。如果没有明确具体的阶段目标，人们就无法知道自己应该干什么，就不会知道每一阶段该达到什么祥的目标程度、也就没有一个衡量工作成就的标准。
Tip 2：团队设计。团队创建必须以目标为标准，根据目标对团队进行组织安排。团队设计要考虑能力与目标一致、要根据目标选配不同特征、能力的成员进行组合。
Tip 3：共同奋斗。士气是一群人追求共同目标，持久地、首尾一贯地协力工作的群体能力。高昂的士气是高水平工作的一个先决条件，没有了它，共同奋斗的现象是不会出现的。
Tip 4：合理建构现代人力资源。领导不是数量规划，而是素质规划。每个人都希望有个能让自己充分施展才华的舞台，都希望能够找到自己合适的位置。领导者必须建立一个合理结构，让每一个成员都能恰如其分地在岗位上发挥自己的作用，让每个人都有所贡献。
Tip 5：有效及时发现和处理纷争。作为领导者，首先要考虑的是何时介入这场纷争，当感觉问题会给公司造成负面影响，就需要及时介入。
蔡宏图： 4种情况下，企业别搞绩效管理
台湾国泰人寿掌门人蔡宏图不到38岁就执掌帅印，不但稳居台湾台湾金融业龙头地位，而且正向华人地区最佳金融机构的目标稳健迈进。对此，股神巴菲特曾称赞道：“他是我所知道的亚洲最出色的‘永续经营者’之一。”
蔡宏图表示，并不是每一个企业在任何时候都需要推广较高级的绩效管理，在推广绩效管理的时候必须同时考虑共实施的可行性。
以下四种情况需要重点考虑：
Tip 1：公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态，如果战略一直摇摆， 业务策略不清，则难以开展绩效管理，因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定，难以将其落实到各个部门和岗位，上下之间、公司和个人之间、难以在目标、 计划和行动上保持一致。
Tip 2：公司的基本业务流程和组织架构是否明确，如果基本的跨部门职能业务流程不清，则难以把上层的经营目标和计划分解落实到下层，难以区分跨部门职能的职责分工，难以理清跨部门的业务协作规则，从而导致各个岗位工作本身混乱， 在这个情况下难以开展绩效管理。
Tip 3：典型岗位的设计是否明确，包括汇报关系、岗位职责、员工资格、工作基本规范, 这是开展绩效管理最直接的基础条件，工作本身不清晰，绩效管理便无法开展。
Tip 4：公司的管理层, 尤共是高层领导，是否有了基本正确的绩效管理理念和技能, 如果高层管理者也没有基本的理念和技能，不要正式大面积推行绩效管理。
（内容来自《台湾十大企业家财富传奇》作者王拥军）
编辑：孟媛
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
